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豆世红

任职资格管理专家 深圳市德为管理咨询有限公司总经理

 
 
 

日志

 
 
关于我

豆世红:德为管理咨询有限公司首席顾问、总经理 ● 中国任职资格管理的权威 ● 英国职业资格高级督导官 ● 华为公司原任职资格部部长(全面负责华为任职资格管理项目) 经验:作为管理专家,豆世红先生曾在华为技术、联想集团、联坤科技等国内著名高科技企业任职,担任过项目经理、产品总监、任职资格管理部部长、总经理等职务。具有十多年的大型企业产品管理、人力资源管理经验。在华为公司工作6年期间,长期与IBM、HAY、TOWER、英国文化部等国内外

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中小企业需要什么样的流程?  

2011-06-30 15:27:42|  分类: 管理文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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向各位朋友推荐一篇德为咨询高级顾问杨旭东写的文章《中小企业需要什么样的流程?》

我们走访了很多处于细分市场领先地位的创新型中小企业,在与公司高层领导的座谈中,对于“借鉴中国优秀民营企业(比如深圳华为)的做事经验来快速提升本公司员工技能”这个话题,他们普遍表现出了浓厚的兴趣。

很多管理咨询公司显然敏锐地关注到了这个话题,但是给出的解决方案却大相径庭,大体上可以分为三类。

一类是与国外当前流行的理论相吻合,从宏观层面构建企业的流程框架体系,输出成果主要包括公司流程架构、程序文件、作业指导书,简单点理解就是类似ISO9000的程序文件体系。这种做法已经被西方大企业的实践证明是卓有成效的,但是在中国、特别是面向中国的创新型中小企业时,效果并不显著。原因暂且不表,姑且留待后文阐述。

另外一类,是以台湾咨询公司为代表的,为客户提供SOP,即标准作业程序,用于规范基层作业岗位的做事方法及标准。同样的,这也解决不了上述企业的问题,原因很简单,起源于生产与操作领域的SOP,也只能仅仅用来规范生产与操作类的岗位,这项活动甚至可以电脑化;而需要创造性智慧的关键业务活动,需要的自然不是统一的规范而是凝聚了行业最佳实践的指导性的经验。

第三类解决方案是以德为咨询公司为代表的,为客户提供CBA,即行业最佳实践经验。

 

读到这里,很多读者就要问“为什么”了。下面我们做一个简要的分析。

 

德为公司对这类企业进行了深入的研究。发现了这类企业有一个共同特征,就是他们在品牌推广、产品开发、市场开拓、质量提升、采购活动等一系列企业关键业务活动中,还显得有点“嫩”,存在“盲点”。这就牵涉到员工的视野与技能两个方面了。

视野的问题相对容易解决,解决技能的问题就难多了,不是简单的几天培训就可以的。这也就回答了上述第一类解决方案效果不佳的问题了,因为它重在阐述一个做事情的框架,让客户明白自己做事情的盲点与差距,知道今后努力的方向,拓展了他们的视野,虽然它也提供了一些模板与作业指导书,但它的重点显然在开拓“视野”。

至此,客户肯定非常关注到底应该怎么做才能将事情做好。这样说有点抽象,举例说吧,做销售需要了解客户信息,现在他们也明白了需要了解客户组织结构、决策链、决策链人员的个人爱好、决策链人员的职业压力及职业追求等等,他们现在要问的是“这些客户信息怎么收集最有效”;再比如,研发人员各自习惯不同,就说设计童车的橡胶轮子的中心轴孔吧,有的人设计得大一点,有的人设计得小一点,结果使用寿命就相差很多,作为研发体系负责人,他会问“如何规范结构设计,避免以前的问题重复发生”。诸如此类的问题,就是散布在流程各环节中的关键知识点,这也是客户现在最最关心的问题了。

德为公司的CBA,即关注“视野”,更关注“技能”,受到了客户的普遍欢迎。

 

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