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豆世红

任职资格管理专家 深圳市德为管理咨询有限公司总经理

 
 
 

日志

 
 
关于我

豆世红:德为管理咨询有限公司首席顾问、总经理 ● 中国任职资格管理的权威 ● 英国职业资格高级督导官 ● 华为公司原任职资格部部长(全面负责华为任职资格管理项目) 经验:作为管理专家,豆世红先生曾在华为技术、联想集团、联坤科技等国内著名高科技企业任职,担任过项目经理、产品总监、任职资格管理部部长、总经理等职务。具有十多年的大型企业产品管理、人力资源管理经验。在华为公司工作6年期间,长期与IBM、HAY、TOWER、英国文化部等国内外

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从培训体系到学习体系  

2009-10-14 10:02:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从培训体系到学习体系

                                   ——任职资格与与手术刀式的人才培养体系

 

德为咨询 豆世红/谢安

 

企业的竞争就是人才的竞争。然而,如何促使人才快速成长?如何提高培养效果?对很多企业而言,人才培养的难度主要有两点,一是针对性地问题,二是员工学习的主动性问题。

从针对性上讲,对于那些放之四海皆准、一刀切的、针对性不强的培训,业务主管已经感到厌倦,企业需要手术刀式的人才培养解决方案,能精准的解决业务问题并能批量培养人才。

从学习主动性上讲,任何培养手段,只有在员工从内心认可,基于成长的意愿去主动学习时,才可能真正发挥作用,如果需要靠考勤、扣奖金等手段压迫员工学习时,公司的培养机制显然是出了大问题了。

最近一段时间,很多行业领袖级的企业都找到了一条高效培养内部人才的道路,也就是德为咨询提倡的“手术刀式的人才培养体系”,就是建立在任职资格标准上的课程体系及主动学习机制。

 

1、岗位横向归类才能建立系统的培训需求

    传统的培训体系建立基于部门或职位需求的基础上。如果按部门来确定需求,由于每个部门均有不同类别的岗位,这些岗位的培训需求很可能完全没有共性,这样的的需求分析必定不系统;如果按岗位来确定培训需求,以中型企业为例,岗位往往达几百个,必定由于岗位过多导致成本过高,操作困难。德为在任职资格咨询方面为客户提供的最增值的服务,就是对任职资格的分层分类及相应的角色定义。任职资格标准是建立在职位族的基础上的,职位族将错综复杂的职位按性质相同的原则归为有限的几个大类,并进行分级,使得培训体系的建设能够聚焦到特定的方面,能大大提升培训的系统性、针对性、有效性。如下表,公司的近百个岗位可以归入到有限的7大类中:

管理族

研发技术族

工程服务族

生产技术族

营销族

专业族

操作族

行政管理类

项目管理类

软件类

硬件类

系统类

测试类

结构类

资料类

设计类

技术类

应用开发类

工艺类

工装类

质量类

客户类

支持类

商务类

市场类

采购类

计划类

流程类

HR

财务类

IT

行政类

生产类

服务类

 

2、职位类纵向分层才能使培训与业务紧密结合——手术刀式的培训

    很多公司的业务部门主管常常反映,人力资源部所指定的培训课程往往流于形式,双方就是否去参加培训进行博弈,竟然成了不少公司在人才培养过程中的主要问题。其根本原因在于培训规划与业务脱节,只是简单的从岗位分析、员工素质诊断来建立培训需求体系,培训没能有效帮助到业务部门。殊不知,培训需求来源于业务需求,而业务需求必须基于业务的性质。以采购为例,一般企业的采购通常只有一份职位说明书,实际上,采购工作在性质上至少可以分成操作、执行、战术、战略四个层面,对应采购员到采购专家四层岗位,其职责也必须分成四个层次,才具有可操作性,这四个层次大致可归于采购操作和战略采购两大类工作(如下图所示),基于此得出的培训需求,有如手术刀般精准。因此,只有针对公司岗位建立分层分类的任职资格标准,培训才有可能紧密结合公司业务,有人把基于任职资格管理的培训称为“手术刀式的培训”,表达其精准、有效,是很贴切的。

 

 从培训体系到学习体系 - 豆世红 -  豆世红


3、任职资格管理使人才培养手段更丰富、有效

由于有了任职资格标准和职业通道,员工在一定程度上可以“掌握”自己的命运,因此有利于建立主动学习的氛围。

现在很多企业一谈到培养,往往就想到课程培养,实际上,真正的人才培养,其手段是多种多样的,很多真正的能力提升往往是在在职锻炼、自我学习中实现的,课程培训只是其中一部分,很多公司乃至公司的培训部门都把公司人才培养理解为课程培训,这是非常片面的。在建立了任职资格管理体系后,我们可以设计丰富的学习资源,如学习工具箱等,来开展分布式的学习机制,让每个业务团队、作战单元,在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能:

1)课程培训

课程培训仍不失为主要的人才培养手段。与一般的培训做法不同的是,基于任职资格的课程体系,由于有了具体到每个职位类、每个层级的任职资格行为标准,因此可以在此基础上制定针对性的课程提纲,加上公司在业务方面的知识积累、成功经验总结,再适当的结合外部的最佳实践,公司能非常针对性、具体、有效的制定自己的培训方案。

2)导师制

基于任职资格的职业发展通道,从一级到二级到三级一直往上,有着非常严谨的递进关系,高级别的员工都是从低级别员工晋升上来的,通过认证,对个人的能力、经验又进行了系统的总结和提升,在这个前提下,公司通过导师制,可以很迅速、很全面的把老员工的成功经验传递到底级别员工手中,避免了低级别员工的重新摸索。任职资格制度和认证程序则把这些规则明确下来,使得公司的知识可以顺利的传递下去,员工能力的提升成为一个自发的良性循环系统,不必单独再建立一套导师制、师徒制的管理体系。同时,这也比主要依赖部门主管进行培养更为有效。

3)书籍阅读

很多公司都很注重学习,甚至会定期给员工发放书籍。但是这种没有组织的学习方式,很可能流于形式,也可能因为各种书籍本身思想的分散性,导致企业员工行为的不一致,甚至出现许多对立、冲突。因此,公司应该把这些公司管理起来。基于任职资格标准来选择合适的书籍,这些书籍是需要公司的专家经过验证的,对于内容过多的部分,可以指定选择某一章节来阅读。公司的学习工具箱往往指明了某类书籍是针对某项能力的,因此这种学习的效果会更强。

4)自我反思会

主动学习比被动学习更为有效,而要使主动学习产生效用,人们必须学会停下来进行自我的反思。事情的发生往往根源于内因,提升个人职业能力,应该常常注重自我的反思,所谓“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升,一个管理者是否有领导他人的意愿,是否真心愿意帮助他人成长,是否真心承认他人的贡献等等,必须反躬自省,责问自己的内心才能找到答案,课程培训是无法达到此目标的。华为有效的把这些总结起来,提倡批评与自我批评,多说自己,少说别人,多说主观,少说客观,非常有利于个人的超越。公司可以根据任职资格标准的要求,将可以通过自我反思的能力项总结出来,提供自我反思的途径和平台,促进员工职业能力的提升。

5)在职历练

责任是员工成长的最好手段。无论是国内的华为,还是国外的松下公司等,都对此点奉行不渝。由公司来进行安排,适当的让低级别员工“越俎代庖”,从事一些高层次的工作,或参与一些项目,是提升员工能力的最好方法。通过经常性的安排,以及针对员工能力的不足项,扩大员工的工作范围,加强员工的在职历练,可以为公司未来储备一批高水平的干部或业务骨干,对于提升公司的当前能力和未来能力都有非常积极的意义。

……

4、基于任职资格的系统培训解决方案

    因此,只有横向分类,纵向分层,并在此基础上建立任职资格标准,采取灵活多样、有效的培养手段,进而转变思路,由传统的被动培训转为员工主动学习,公司才能建立系统、针对、可操作的人才培养体系或称学习体系,形成成批培养人才的能力。

总之,提高培训的针对性、开展分布式的学习系统是提高培训效果的两个关键目标。当然,这些目标的达成,需要企业在基础性工作上下大力量,如:知识管理、任职资格体系建立、学习资源池的建立、内部讲师队伍建设等。

 

 

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