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豆世红

任职资格管理专家 深圳市德为管理咨询有限公司总经理

 
 
 

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关于我

豆世红:德为管理咨询有限公司首席顾问、总经理 ● 中国任职资格管理的权威 ● 英国职业资格高级督导官 ● 华为公司原任职资格部部长(全面负责华为任职资格管理项目) 经验:作为管理专家,豆世红先生曾在华为技术、联想集团、联坤科技等国内著名高科技企业任职,担任过项目经理、产品总监、任职资格管理部部长、总经理等职务。具有十多年的大型企业产品管理、人力资源管理经验。在华为公司工作6年期间,长期与IBM、HAY、TOWER、英国文化部等国内外

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技术商人与华为的核心竞争力(一)  

2009-11-05 15:14:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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豆世红

第一篇 卖出去的技术才有价值

什么是最好的科研成果?都江堰几千年后还在流淌,还在孕育川西大地;而两河文明,古罗马的水渠已荡然无存。伟大的发明并不一定稀奇古怪,故弄韵律的歌总唱不长。

任何一个发明不是你转了多少个弯子,搞了多少标新立异,出了多少自我设想的东西,而是对人类社会和现实生活具有意义,这才是有用的东西。

我们要围绕核心竞争力的提升进行创新。我们的小改进如果不围绕提高核心竞争力这个大目标来做,我们做的也是无益的工作,如果我们的这个创新不跟随大目标,就会有很大的盲目性。

——任正非

第一章 科技是第一生产力,但只重科技最危险

技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值。

——任正非

技术巨头为何难逃衰亡厄运?

 感谢TV,感谢所有TV……MTV……”

这是赵本山在2008年央视春晚小品《火炬手》中的经典台词,这句幽默感十足的话一度成为风靡一时的流行语。事实上,“黑土大叔”并不知道嘴里说的这一大堆“TV”到底是什么。在当今商界中,很多企业并不知道真正的“TV”——市场导向是什么,空喊口号就成了大多数中国高科技企业的通病。

进入21世纪以来,虽然市场导向已成为绝大多数企业尤其是高科技企业的共识,但是市场导向并没有真正落实。例如,由于缺乏真正了解市场的职能和手段,无法找到充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法,很多企业只能照顾到眼前利益,企业经营远远落后于市场状况,客户不断流失,满意度日益降低,企业甚至容易犯方向性错误。

又如,随着企业的不断成长和业务的多元化,不可避免的使得产品组合和业务模型变得愈加复杂。这导致很多企业在产品开发方面开始变得反应迟缓,日益与市场脱节,运作效果和效率明显降低。

再如,由于客户需要的是一个系统的解决方案,高科技企业不可避免的从产品/技术向服务转型,中国很多高科技企业没有及时认识到这一点,不得不面临被整合甚至被淘汰的命运。

这些令中国企业家们头痛的问题,早在20世纪90年代就曾折磨过“科技摇篮”贝尔实验室和“蓝色巨人”IBM。它们都是曾经依靠技术取得领先的企业,并试图继续带着技术领先的优势进入21世纪,然而,在企业界不可抗拒的变革洪流中,它们却几乎不约而同地步入了衰落甚至消亡。

贝尔实验室的名气无人不晓,在过去的近一个世纪里,贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名,其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。这里是镭射、光纤、卫星通讯、调制解调器、太阳能电池、电子麦克风和数字式计算机等发明成果的诞生地。

虽然贝尔实验室获得了无数殊荣,但它自身几乎没有将相关科研成果应用到市场上并获利。AT&T(美国电话电报公司)几乎垄断了电话通讯业务,因此钱多得数不过来。从来都“不差钱”的贝尔实验室经理们从来都没有将新技术商业化的动力,进而也失去了这种能力。因此,长期以来,贝尔实验室的科研活动没有走出实验室,相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。

但是,AT&T 1984年进行了拆分,分拆出一个继承了母公司名称的新AT&T公司和七个本地电话公司(即“贝尔七兄弟”)。后来朗讯科技于1996年从AT&T中剥离出去,从此贝尔实验室进入了动荡时期。在科技电讯业泡沫破灭及公司产品需求下降后,朗讯科技削减了对贝尔实验室的资助。

人们理所当然的认为贝尔实验室将一如既往地充当商业技术研究的翘楚,然而随着母公司在市场竞争的一系列不利,实验室慢慢丧失了影响力。研究项目逐项被砍掉,科学家相继离去,这个全球闻名的实验室人去楼空,“如今,贝尔实验室的走廊到处都黑乎乎。在走廊里随便看看,有一大堆的空屋子”,以至于沦为房地产商收购的猎物。

如果说贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落,那么IBM则代表了技术导向型领袖企业的没落——它们的经历有着惊人的相似:依靠技术取得空前的成功;曾经非常富有;把技术的重要性摆在市场前面;缺乏把技术市场化的动力和能力。最终不约而同的步入商业经营的黄昏,暮霭沉沉。

IBM成立早期,老华尔森为IBM定下了一个口号——“思考”,以此作为IBM的精神。这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索,激起了一代又一代IBM人的技术热情。

带着这个口号,IBM20世纪50年代进入计算机行业,并于80年代登上辉煌的顶峰,“蓝色巨人”一路高歌,以潮水之势不断扩张壮大,终于垄断了大型计算机领域。对于“IBM永远是第一”这句话,IBM人确信不疑。

IBM在技术领先的道路上一路狂奔,以至于忘记了市场环境的变化。它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功,对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的趋势视而不见,并且将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司,将DOS操作系统交给了微软,为自己培养了未来最为强大的敌人。

将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是,IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场,日益变得臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。

终于,IBM错失多次良机,迎来了接二连三的失败,到1992年已经一发不可收拾,净损失49.7亿美元,埃克斯引咎辞职,大批员工被裁减。

IBM总部的杰克·贝尔如此描述当时的情形:“我们就要从悬崖上坠落,对此我们却一无所知。”的确如此,即使在IBM跌落到最低谷的时候,IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子,对于早已到来的外部危机毫无感觉。在一次战略会议上,刚刚入主IBM的郭士纳发现,那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语足以让任何人晕倒,以至于郭士纳置身其中的时候,发现身为总裁的自己纯属多余,“我宁可变成墙上的一只苍蝇。”

郭士纳重振IBM的最重要举措就是改变IBM这种技术至上的文化,他提出了一个新的口号——“服务”。从“思考”走向“服务”,代表着IBM从技术走向市场,从而坚定了对技术商业化的决心。

不过,比贝尔实验室幸运的是,IBM提前十年采取了行动,而韩国人金锺勋(Jeong Kim)接管贝尔实验室成立“技术商业化”小组并提出让实验室振兴的计划时,已是2005年。

贝尔实验室和IBM以同样的方式获得成功,也以同样的方式衰落,它们身上浓缩了最近几十年来单纯依赖旧的商业模式(仅仅把成功建立在技术或产品的基础上)取得成功并不可避免的进入衰败的一代企业的经历。列在它们身后的企业名单还很长,包括:通用汽车、加拿大北电网络、中国巨人电脑、大唐电讯……

迎难而上是企业家的品质,在前人遇到的挫折和阵痛面前,企业界进行了不停的探索。其中,中国高科技企业当之无愧的标杆——华为,率先多年寻求到业界最佳的业务管理模型,就是建立端到端的流程,从了解市场到产品开发再到生命周期管理,流程中的每一步都是由客户的输入牵引着,每一步都直接面对客户。

这种业务管理模型的核心就在于它帮助企业找到了一个最佳平衡点:既要保持技术的领先,更要确保技术在商业运作上的成功,我们称之为技术商业化。在这个大变革、大转型中,华为总裁任正非提出了鲜明的口号:让工程师成为商人!

在全球领域,将技术商业化作为公司的战略付诸实践的世界级领袖企业典型是IBM和微软。前者悬崖勒马,从“思考”转到“服务”,让技术走向市场,让技术满足市场与客户需求;后者的成功秘诀通过人才战略可见一斑:只找既懂技术又懂经营的精英人士。

那么,这些领袖企业为什么不约而同的选择了这一路径?其内涵究竟是什么?它们又是如何做到这一点的?

创新的入口是地狱还是天堂?

德川家康是日本战国时代的终结者,他创立了德川幕府,开创了日本近300年太平盛世。德川家康与石田三成展开的关原合战是他奠定日本太平基础的最后一次决战。就战前力量对比来看,德川军取胜可以说是毫无悬念的事情。然而,这次合战却是德川家康打得最为凶险的一次战役。

当时平定了日本战乱的丰臣秀吉刚刚去世,其部下一部分投靠了德川家康,一部分由丰臣秀吉的家臣石田三成聚集起来准备对抗德川家康,还有一部分在观望。一方面,丰臣秀吉原有的实力非常强,在部下中又有极高的威望;另一方面,日本是一个崇尚武士道精神的国家,为故主战死是每个日本武士无上的荣耀。因此,石田三成打出为丰臣秀吉而战的旗号有着极大的煽动力。如果德川家康只是在武力方面取胜,那么,丰臣秀吉的其它旧部下、包括已经投靠过来的部下,在将来适当的时机还是会挑起战争,战争将连绵不断,太平将遥遥无期。更何况日本当时还有多股丰臣秀吉以外的强大军事力量,对于这场战争的处理稍有不慎,便有灭顶之灾。

因此,德川家康放弃了必胜的打法,决定换一个从来没有经历过的全新打法,试图毕其功于一役。如果能让所有人都明白这一战不是德川家康与丰臣秀吉旧部的对抗,而是和平力量与战争力量的决战,这样战争才有意义。战争胜利后,所有问题也将迎刃而解。因此他决定以“天下太平”的名义,让己方的丰臣秀吉的旧部下与石田三成组织的丰臣秀吉旧部下进行决战。

这样,德川家康的风险陡然增大。首先,他必须放弃原来有利的决战地点,将主战场推移到自己并不熟悉的关原一带;其次,这帮归附自己的丰臣秀吉旧部是否真的和自己一条心尚不能确定,万一阵前倒戈,后果将不堪设想。

果然,原来说定归附德川家康的丰臣秀吉旧部小早川秀秋在战前没有将军队集结到德川军中来,而是驻扎在德川军侧翼的一座山上,明为助阵,实为坐山观虎斗。而德川家康的另一支同盟力量毛利等部更是扎驻在德川军后方的山头上,摆明了要坐收渔利。这两支军队如果趁火打劫,德川军定是败多胜少。

尽管如此,德川家康在战前做的大量准还是让德川军士气高涨,人人都有求战之心。双方列开阵后,德川家康的亲儿子率领二十余位亲信,未经主帅号令就风驰电掣般从德川军各部前打马驰过,杀入敌阵,这一举动既有抢头功的嫌疑,又似乎在嘲笑丰臣秀吉旧部按兵不动的懦弱,丰臣秀吉旧部诸将顿时怒火万丈,不等主帅发令,个个争先杀出,千军万马顿时如山洪暴发,冲向石田三成的部队。

战争一开始就取得了德川家康预想的效果。战争进入胶着状态后,坐山观虎斗的小早川秀秋部和毛利等部就成了胜负的决定性因素。德川家康在战前果断地把自己的主帅指挥营推进到最前线,几乎在对方射程以内,以示必胜之心,观战两部因此不敢轻举妄动。此外,德川家康还多次派出使者要求小早川秀秋部出战,在紧要关头,更是派出火枪队轰击小早川秀秋的指挥部,小早川秀秋最终只得出战。毛利部等见大局已定,也落得做好人,出兵助阵。由此德川家康大获全胜,预期目标全部达成。

公司在研发方面的投入就类似于此,一家公司如果在研发上投入较多时,其风险是非常大的,并不亚于一场军事决战。创新是环境逼着你不得不做出的选择,企业在发展的关键时刻,面临的形势就如上面的德川家康所面临的一样,除了改变原有的做法,别无选择;而选择创新,则意味着你要在一个不熟悉的领域展开战斗,不确定因素远远超出平常,胜负殊难预料。你还要投入大量的资源,稍有不慎,变化多端的市场环境(就像突然改变态度的德川同盟军)、以逸待劳的竞争对手便会给你致命一击。这个过程就像在地狱的边缘徘徊一样,这个边缘有很多入口通往地狱,而通往天堂的入口只有一个。

华为公司早期在研发方面也经历过一系列失败,这段痛苦的经历引发了华为的深刻反思。当时,对失败项目总结出来的的主要原因可以归为两个类型:

第一类是对牛弹琴。市场需求不完整、不准确,产品在市场上不受欢迎。

例如,华为香港项目19968月开始组建,项目的主要任务是开发香港的某项通讯业务。对应的机型在1997年初成功开局,随着用户对容量和功能要求的提高,华为同时开始基于更高版本的开发,并且基本满足香港用户当时的技术需求。然而,由于在市场需求方面的前期工作做得不充分,在1998年一年的时间内,相关平台的软硬件升级次数不下10次,由于对版本开发也没有很好的规划,版本升级太频繁,一方面给维护人员带来极大的工作量,另一方面版本稳定性也得不到保证。

另一个例子是华为俄罗斯B型机项目。该项目19973月开始立项,1998年初开通实验局,并通过入网测试。公司在此项目上投入了大量的人力、物力,然而由于俄罗斯经济不振等原因,市场却收效甚微。从对公司的贡献来说,俄罗斯项目只能算是一个失败的项目,这在很大程度上也挫伤了开发人员的积极性。   

第二类是坐失良机。没能在适当的时间推出新产品,丧失了赢利的最佳机会。

1995年,华为预测作为电信基础设施的接入网有着广阔的市场空间。虽然接入网与华为交换机在市场定位上有一定的互斥性,但是接入网在帮助华为适应中国电信PSTN的网络优化,排斥和削弱外国交换机在中国电信市场的垄断地位,扩大华为交换、接入产品在市场份额方面有着非常重要的作用。

但是,无论成功还是失败,研发是一家企业走向强大、具备核心竞争力的必由之路。华为2006年的研发投入接近50亿元,虽然这种巨额投入也使得华为承受巨大的风险,战战兢兢、如履薄冰,但正是这种不计成本的巨大投入才使得华为具备了今天世界级的竞争力,在海外市场获得了巨大的成功。

创新模式,选择“七伤拳”还是“九阳神功”?

技术创新曾一度是企业投入的重点,在过去的几十年里,企业开发投入逐年加大,然而这样投入的结果却不容乐观。技术创新就如一个加速器,既可以加速企业成功的步伐,也可以加速企业走向衰退甚至破产。对很多企业来说,后者更不容忽视,技术创新恰恰是一个最危险的潜伏者。数据统计表明,在市场上取得成功的新产品只占所有新产品的一小部分。

以软件产品为例,据最新统计表明,在软件新产品中,除了16%的产品取得成功以外,大约31%的产品被中途取消,其他53%的项目因在开发过程中遇到了这样那样的麻烦无法取得预期的效果。由于企业的资源非常稀缺,企业在产品开发方面的重大投入一旦不成功,便有可能成仁。

1995年底开始,华为向市场宣传接入网的概念,但是直到1996年底,华为才用B型机远端模块和光传输设备组合的接入网在天津开通第一个实验局。而到19977月,V5接口ISDN功能开发还没有跟上,导致在天津、河北等地中国电信总局组织的接入网现场实验上,现场实验结果排在中兴之后,给公司交换、接入网市场的进一步拓展造成了严重的负面影响。

在接入网方面,华为得到的教训是:市场与开发脱节,开发没有跟上,产品却过度地超前宣传,这种宣传虽然向用户灌输了接入网的技术和概念,树立了品牌,但同时也教会了竞争对手。华为在宣传接入网时,基本上还没有启动开发,只有一个68M的传输产品,B型机还处于预研阶段。直到1996年底,才把B型机远端模块和68M光传输系统组合成一个接入网在天津开了个实验局,这种市场宣传与开发的严重脱节不仅使得公司接入网的成长严重滞后,而且给了竞争对手从容发展、迎头赶上的机会。

另一个教训是产品设计没有周全、科学的规划。接入网进行过多次切换:从SIPP-ISIPP-II,从68M光传输设备到内置式SDH,从RSARSP,从ONU-51219寸机柜,从301ESC302ESC303ESC等。这种切换一方面是技术发展的必要性,另一方面也说明了在产品设计初期对产品规格、质量、服务、成本等方面缺乏深入的调查论证,使产品在发展过程中边设计、边修改,对产品的稳定性和整体形象造成了极大的危害,使得公司迟迟不能推出产品,丧失了大好的市场机会。

     

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11未能及时推出新产品导致的损失

由此可见,企业在技术创新和为客户创造价值方面往往脱节,这是绝大部分技术创新在市场上遭遇失败的根本原因。无数的技术型公司用血的代价买来一个教训,就是:技术创新不是产品和企业成功的最关键因素,如何满足市场需求、创造客户价值才是公司成功的真正秘诀。

在商业社会,企业必须将自己的技术转化为消费者愿意购买的商品才能实现价值。德鲁克曾经说过:企业存在的唯一目的就是创造客户。意即:企业是为了满足那些需要它的产品和服务消费者之外的需求而产生、存在和发展的(即企业应该把为客户创造价值作为出发点),并不是为了照顾投资人和在企业员工的愿望或利益而存在的(即那些从主观上认为有技术创新就能获取利润的企业有悖于企业存在的目的)。一心一意为客户创造价值的企业才能实现自身的价值。

树立顾客需求导向的观念之后,下一个迫切需要解决的问题是掌握准确满足顾客需求的技能。当今的市场需求复杂而多变,不是轻易就能把握好的,市场需求的复杂性主要体现在需求的宽度和深度的变化上。

从宽度上讲,包括产品的性能、用途、方便性、外观乃至情感诉求等,多种多样。就以洗发水而言,从去屑、顺直、舒爽、强韧到气味乃至到情感关爱等,无所不及,一个超市的货架上便可能陈列数十种甚至上百种不同的产品;从深度上来说,在产品标准和行业标准方面不断地进行着深化,如工业品市场,欧盟要求从200671日起,在新投放市场的电子电器设备中,禁止使用铅、汞、镉、多溴二苯醚(PBDE)和多溴联苯(PBB)等有害物质。这个指令对我国家电制造业的出口产生了非常大的影响,因为这些化学元素和物质经常用在家电产品的原料及配件中,导致这些厂商不得不进行大量的产品升级和更替工作以满足这些要求。

市场需求的多变性主要体现在需求不断产生漂移漂忽不定。产生这种漂移的原因主要有两点:一是科技的迅猛发展导致新产品、新概念不断涌现;二是人们生活方式的巨大变化导致消费者的个性化需求不断被激发。一个很明显的例子是工业时代早期的产品寿命周期少则数年多则几十年。而有数据统计显示,目前电视机的产品寿命周期仅有五个月时间。

企业面临的问题是,无论市场需求变得多快,企业单纯在快和变上下工夫,终究是有极限的,代价也是极为高昂的。如何更好的理解这种市场的快速变化,并且提升内部能力来管理这种变化,使得这种变化控制在合理的范围内?

在金庸的《倚天屠龙记》里,谢逊和张无忌虽然是义父义子关系,但命运却大不相同。

谢逊早期的经历极为不幸,因而愤世嫉俗,他对世间的理解总是你死我活。因而选择了七伤拳这种速成的功法,只要能迅速消灭敌人,其它的都不重要。然而七伤拳伤人先要伤己,所以谢逊后来的结局不太好,除了滥伤无辜外,自己也落得身体残疾,精神癫狂。

张无忌自幼生活在一个充满爱的环境里,虽然后来多遭坎坷,但是总的来讲,他所理解的世界,总归是爱多于恨,和平相处总要比杀戮好一些。因此他练的是九阳神功,这是一门至纯至正的功夫,越练越强,并且可以应付外面千变万化的打法,后来张无忌的结局,大致算得上圆满。

企业如何理解市场,采取何种创新模式,就像武侠小说中的武林人士如何理解江湖决斗、选择何种武功一样,对将来的成败与否是非常重要的。

从市场需求理解的角度讲,企业往往容易把创新理解成是因为外面变化太快了,竞争太残酷了,所以往往慌不择路,选择一种速见成效的打法,“七伤拳”打了别人,也伤了自己,这种企业往往容易遭到淘汰。

从创新方式的选择来讲,很多企业看不到创新里面有一种不变的东西,那就是内功。内功是基础,打法是外用。九阳神功就是一个强大的创新基础平台,内功练得强大了,采取什么打法都可以,无论是用刀、剑、棍、棒,乃至一小根柳枝条儿皆可伤人,反过来,应对什么打法也都可以。

附录:摒弃脱离商业成功导向的、唯技术的创新

    华为公司作为一家高科技企业,从创业开始就始终坚持市场的商业成功为导向,一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功,尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新,对于我们没有资金来源的公司来说,无异自杀。

  华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上,尤其是最近几年,有超过25000名员工从事研发工作,资金投入都维持在每年七八十亿元以上,经过18年的艰苦奋斗,至今为止,华为没有一项原创性的产品发明,主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升,更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步,与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在很大差距;对于我们所缺少的核心技术,华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式,实现了产品的国际市场准入,并在竞争的市场上逐步求得生存,这比自己绕开这些专利采取其他方法实现,成本要低得多。由于我们支付费用,也实现了与西方公司的和平相处。

  2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站,相比传统的基站,运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%,为客户带来价值的同时体现了产品的竞争力,从而获得了客户的好评,进而选择产品。这款分布式基站没有革命性的技术,也不存在过多的技术含金量,仅仅是工程工艺上的改进而已。

  事实上,在产品的工程实现技术方面,我们也经常遇到瓶颈,包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等在内都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问题,克服发展障碍,我们也不全靠自主开发,因为等自主开发出来了,市场机会早没有了,或对手已在市场上构筑了优势,我们没法在竞争的市场上获利,所以,我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。

我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品,在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术,是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家,该公司累计投入已经超过7000万美元,其技术主要应用在骨干长途光传送系统中,网络地位非常重要,经分析认为其产品和技术具有很高的市场价值,最后决定购买该技术。

经过技术转移和二次开发以及必要的法律手续,在短短的9个月时间内完成了集成开发,成功推出应用了新关键技术的产品,实现了大容量、长距离(4600公里)无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来,在相关市场上得到快速发展,从最初的全球名不见经传的长途传输厂家,到2005年就已经快速成长为全球在长途传输市场第一的厂家,并保持稳固的地位,特别值得一提的是:依靠优异的性价比,我们在拉美最大的固定运营商Telemar653光纤系统上,依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。

华为公司清醒地认识到,我们在技术上需要韬光养晦,必须承认国际厂商领先了许多,这种巨大的差距是历史形成的。一方面,由于发达国家创新机制的支持,普及了创新的社会化,技术获取相对容易;另一方面,当我们还在创始时期起步阶段,国外有些专利就已经形成了,无论是系统实现原理的还是技术实现细节的,国际领先厂商已经领先很多了。

市场本身是开放的,但是我们要真正在全球市场上能够占有一席之地,使我们的产品和系统能够进入国际市场,我们只有通过谈判,支付合理的许可费用,才能够使得市场对我们也是开放的,也只能这样,才能扩展我们的市场空间,扩展我们的生存空间,这对我们是有利的,至少可以利用我们的相关优势拉动巨大的制造业前进。

华为公司历来尊重别人的知识成果和知识产权,同时也注意保护自己的知识产权。华为真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成有关知识产权谈判和交叉许可,我们在多个领域多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达成了交叉许可协议。宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的,我们经过两年的专利交叉许可谈判,已经与其他公司达成了许可,我们会支付一定的费用,换来的是消除了在全球进行销售的障碍,经过努力,我们的DSLAM市场份额达到了全球第二。

国际市场是一个法治的环境,也是一个充满官司的环境,华为有了这些宝贵的经验,今后就不会惊慌失措了。华为以后依然要在海外取得规模收入,如果没有与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境,这个计划就不能实现。我们付出专利许可费,但我们也因此获得更大的产值和更快的成长。

  今天,由于技术标准的开放与透明,未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利,这种关键专利的分散化,为交叉许可专利奠定了基础,相互授权使用对方的专利将更加普遍化。由于互联网的发达,使创造发明更加广泛化了、更容易了。我们充分意识到需要在知识产权方面融入国际市场“俱乐部”,知识产权是国际市场的入门券,没有它高科技产品就难以进入到国际市场。

  虽然华为每年按销售收入的10%以上投入研究开发,在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距,也在IPR上缩小差距,目前华为已有10000多项专利申请,但相对世界几十年的积累仍是微不足道的。IPR投入是一项战略性投入,它不像产品开发那样可以较快的、在一两年时间内就看到其效果,这需要一个长期的、持续不断的积累过程。

我们也充分地认识到了基本专利的成长过程是十分漫长而艰难的,基础专利的形成是要经历很长的时间,要耐得寂寞,甘于平淡,急躁反而会误事。基本专利的形成是“冰冻三尺,非一日之寒”。即使是应用型基本专利的成长过程也至少需要35年。我们一直倡导并建立了相应机制,鼓励板凳要坐十年冷,同时坚定地走出去积极融入国际性行业组织中,广泛地与业界同道交流、合作、协调;特别是在行业论坛以及行业标准开发组织中积极参与,共同致力于行业的成长和发展。

虽然我们在国内外总共申请了超过10000件专利,但我们知道真正的核心的基本专利还不多,我们还会持之以恒地在功能、特性、工程实现技术等方面加强投入,继续反对盲目创新、反对小农意识、反对自我封闭、反对闭门造车,坚持合作与自研并重,在把握行业发展趋势的同时顺应业界的潮流、顺应相应的规则下,厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补,共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。

                               ——摘自任正非在国家某大型项目论证会上的发言

本文节选自德为咨询管理研究所最新出版的《统治-技术商人和华为的核心竞争力》。本书是第一部深度剖析微软、IBM、华为等世界级企业统治力DNA之作。首次提出技术商人概念,洞悉未来商业创新大趋势!

了解更多关于此书的信息请点击链接:http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=20714892

 

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